Motionen
Vi ska sträva efter att våra medlemmar ska få uppleva Svenska Jägareförbundet som den bästa organisationen inom jakt och viltvård. Vi ska vara en organisation som attraherar – både i att vilja bli medlem i förbundet men också i att verka som förtroendevald eller i att vara anställd. För att lyckas med den målsättningen måste anställda och förtroendevalda vara motiverade, ha hög kompetens och prioritera rätt uppgifter. Att medlemmar, förtroendevalda och tjänstemän strävar mot samma mål är en förutsättning för en väl fungerande verksamhet. Därför måste vår organisation utvecklas kontinuerligt. 

Inom Svenska Jägareförbundet finns idag en resursfördelning som inte är i proportion till antalet medlemmar, kretsar, länsföreningar samt ärendemängd, viltarter, myndigheter och andra organisationer.

Har vi utvecklat en attraktiv och effektiv tjänstemannaorganisation, med jämn och tydlig ansvarsfördelning?
För cirka ett år sedan genomfördes en översyn av organisationen som resulterade i en omorganisation samt delvis nytt arbetssätt. Det primära syftet med översynen/ omorganisationen var att hitta kostnadseffektiva lösningar – det sekundära syftet var att se över ansvarsfördelningen mellan jaktvårdskonsulenterna.

En uppföljning och utvärdering bör nu göras – en uppföljning som avser att samla in och studera olika mått på verksamheten, bland annat personalresurserna. Uppföljningen ska också innehålla en undersökning om det finns förhållningssätt och attityder hos personalen som kan leda till brister i verksamhetens kvalitet. Det primära syftet ska dock vara att se över resursfördelningen. Resursfördelningen av jaktvårdskonsulenter bör vara anpassad efter antalet medlemmar i respektive region samt efter antalet arbetsområden där jaktvårdskonsulentens kompetens efterfrågas. När översynen är klar ska resursfördelningen justeras eller nya resurser tillföras och jaktvårdskonsulenternas arbetsbeskrivningar revideras och uppdateras med ingången att prioriteringar inom ramen för jaktvårdskonsulenternas arbetsområde görs på rätt sätt.

Strategisk kompetensförsörjningsplan
Vi bör också lägga stor vikt vid att de anställda ska vara kunniga och ha formell kompetens. Det borde också vara prioriterat att anställda kontinuerligt utvecklar sin kompetens. Incitamentordningar och investeringar för att höja den enskildes kompetens säkrar att förbundet attraherar och behåller välkvalificerade medarbetare i alla funktioner. En strategisk kompetensförsörjningsplan bör finnas nationellt med målet att ha tillräcklig tillgång på kvalificerad personal inom olika verksamhetsområden för att förbundet ska kunna uppnå sina mål och vara attraktivt för både anställda, förtroendevalda och medlemmar. Strategin ska visa på balans mellan bemanning, kompetens och framtida behov och den ska tas fram genom en kompetenskartläggning. Detta är av största vikt då förbundet står inför stora, komplexa utmaningar de kommande åren. 

Svenska Jägareförbundet Jönköping yrkar:
att en uppföljning/utvärdering av genomförd omorganisation med primärt syfte att kartlägga resursfördelningen
att efter översynen justera resursfördelningen eller tillföra nya resurser
att en strategisk kompetensförsörjningsplan tas fram

Jägareförbundet Jönköpings läns beslut 
Jägareförbundet Jönköpings län har antagit motionen som härmed överlämnas till Svenska Jägareförbundets årsstämma.

Förbundsstyrelsens yttrande
Motionären lyfter en viktig och för förbundsstyrelsen central fråga nämligen hur förbundet använder sina resurser på det mest effektiva sättet för att nå våra gemensamma strategiska mål. 

Organisationen har på kort tid gjort ett strategiskt arbete genom projektet Jakten på framtiden, där alla delar av organisationen fått komma till tals och prioriterat våra viktigaste mål för framtiden, vilket beslutades vid årsstämman 2013. Utifrån de resultaten fick sedan generalsekreteraren uppgiften att snarast organisera tjänstemannaorganisationen effektivt i linje med uppsatta strategiska mål och ekonomiska förutsättningar. 

Generalsekreteraren med ledning arbetade därefter fram ett förslag till organisering, arbetssätt, samordnad planeringsprocess och målstyrning. Detta förankrades i tjänstemanna- och förtroendemannaorganisationen i slutet av 2013. Förbundsstyrelsen beslutade i december samma år att ge generalsekreteraren mandat att förhandla och genomföra föreslagen inriktning. I maj 2014 påbörjades införandet av nytt arbetssätt och styrning i tjänstemannaorganisationen, parallellt med nyrekryteringar, uppsägningar och vissa fall förändring i kontorsstruktur. 

Med anledning av tjänstemannaorganisationens förändring och den strategiska målbilden beslöt stämman 2014 att också se över ansvar, roller och gränssnitt mellan förtroendemannaledet och personalorganisationen. Detta i syfte att samordnat använda våra gemensamma resurser och kompetenser på ett effektivt sätt. Arbetet avrapporteras vid årets stämma.

Under 2015 prioriterar generalsekreteraren att konsolidera, stabilisera och finjustera det nya arbetssättet i hela tjänstemannaorganisationen. Vilket bland annat innebär arbete med målstyrning, ledarskap, medarbetarskap, framtagande av kompetensutvecklingsplan samt anpassning av arbetsbelastning. 

Generalsekreteraren presenterade i april 2014 till förbundsstyrelsen behovet av att utvärdera den nya tjänstemannaorganisationen och se över den nuvarande strategiska målbilden under 2016. 

Med ovanstående beskrivning anser förbundsstyrelsen att intentionerna i motionen är väl omhändertagna i styrelsens och generalsekreterarens långsiktiga planering.

Hemställan
Förbundsstyrelsen hemställer enligt ovan att stämman anser motionen besvarad.